腾龙二期 王旭
对业务部门进行绩效考核已成为目前知识产权开展工作的不二法门，但即使有硬性KPI指标，也只有靠不断的宣贯、培训才能起到最基本的推进工作，这主要是知识产权内容具备跨部门工作属性。作为支撑部门之一，知识产权部要确保部门间的顺畅协作，但跨部门同时也意味着存在管理风险。例如，多部门临时组建的知识产权工作团队，该如何在其中扮演管理角色是IP工作者经常遇到问题。
换个视角，从人力资源管理的角度出发，以跨部门工作的特殊性为切入点，通过区分管理对象，引入“能力管理”和“绩效管理”维度，也许能够解决前述跨部门协作的问题。
一、 跨部门的向上管理
所谓向上管理，管理对象主要是位阶高又与知识产权存在业务关联的部门。知识产权部门在企业中的位置决定了向上管理的对象，位于研发体系、法务体系以及综合管理体系的不同位置会带来不同的管理方式。以笔者所在的研究院为例，知识产权处于研发体系，主管技术研发的副院长及高级工程师是向上管理的核心对象，就开展知识产权工作的基本要素而言，研发实力强、技术发展快、产品领先等等特点都是所在单位的先天优势，进行管理的目标在于让管理对象了解知识产权对研发的意义，进而理解、同意、支持知识产权工作的开展。
向上管理首要理清的问题是管理对象的思维模式，即“愿不愿”在知识产权投入，这依托于企业的知识产权文化、企业发展阶段以及市场竞争现状。以文化为例，具备良好知识产权文化背景的企业，由于管理对象具备较强的知识产权意识，企业发展的实际情况会推动他们自发的配合知识产权工作；若是文化欠缺的企业，则需要呈现足够的事实及理由来表现建立企业知识产权体系、规避知识产权风险、挖掘知识产权资产对企业运营的正向作用来争取“意愿”。
此外，给予管理对象足够的有效激励会有事半功倍的效果，但需要选择适当的激励类型。由于此类对象在企业运营中多为中高层，物质激励已起不到足够的推动作用，实际参与知识产权工作以及实现与知识产权工作相关的企业战略目标是对此类管理对象的最有效激励，这是因为管理对象的岗位使命感、责任感得到了内在满足，也使得他们有足够的内在动力持续支持知识产权工作。
二、跨部门的同级管理
所谓同级管理，管理对象包括能够与知识产权产生关联的兄弟部门，此类部门缺少与知识产权工作的直接业务往来，但又与知识产权有着千丝万缕的联系，如作为专利富矿的研发部门，高危商版风险的品牌市场部门。管理具体表现为部门间协同合作，目标在于让管理对象支持、认同、参与知识产权工作。
管理对象思维模式的问题仍然集中在“愿不愿”，即是否愿意参加到知识产权工作中，对象本身已有具体的生产、销售工作，他们所关心的是研发进度或是销售数额，虽然实际存在知识产权工作需求，但出于固有工作量的考虑往往避而不谈，抵触知识产权工作不足为怪。这一方面需要进行宣导及培训，让管理对象理解知识产权工作的目的；另一方面需要将知识产权工作嵌入其日常工作中。
同级管理的 “有效激励”区别于向上管理，主要是注重参与度。犹如乔布斯的“过程即是奖励”，有必要将知识产权与管理对象的本职工作相融合，例如研发全流程的知识产权嵌入，通过部门间协作，明示知识产权风险，参与解决知识产权问题，挖掘知识产权资产，借助融合知识产权工作进一步体现管理对象的企业内部价值，属于目标部门内在动机的满足。物质激励将有助于提升管理对象参与知识产权工作的积极性，但物质激励并非首要激励因素，目标部门的价值在与知识产权的交融中得到提升才是同级管理有效激励的重点。
三、跨部门的向下管理
这里的向下管理特指在开展知识产权工作时从事具体工作的其他部门成员，如在专利布局工作中的研发工程师、产品经理，在商标布局中的市场销售及品牌专员。
向下管理是知识产权工作落地环节，人力资源视角主要关注的是“能不能”的问题，即“员工能力”的构建，同时更应当注重“有效激励”中的物质激励。
知识产权工作者需要在协作部门中选择具备一定知识产权背景能力的人员，并注重企业内部的专业培训。俗话说“跟着兄弟干有肉吃”，管理对象多受所在部门指派以项目成员的身份参与知识产权工作，在确保成员具备足够的专业能力基础上，足够的激励将有助于提升实际参与者的积极性，此处多以物质激励为主，适时的非物质激励。具体的绩效管理会出现在向下管理中，合理制定KPI考核指标一方面会督促管理对象实际参与知识产权工作，另一方面可以作为发放激励的参考。
综上所述，跨部门开展知识产权工作中，需要向上管理要支持，通过向上管理契合内在动机，转变思维模式；同级管理重参与，满足内在动机的同时又兼顾参与度；向下管理给激励，通过管理对象的实际情况，以适当激励来促进与知识产权工作的配合度。这样以人力资源的角度去思考跨部门知识产权工作开展将一方面有利于找到知识产权的企业定位，另一方面也能够更加顺畅与其他部门协作，将更加有助于知识产权在企业层面铺开。
