浅谈企业专利分析工作的管理思路

  腾龙三期    王冀

专利分析是一项服务于特定需求、对专利信息进行延展、挖掘和解读的情报分析工作，目前已成为很多企业在日常知识产权管理中的基本工作内容。专利分析可以归入咨询业务的范畴，咨询业务的重要特征就是主要依靠专业人士的主观行为进行实施，其输出成果看似是基于客观事实的，其实受到较大的主观影响。因此，企业对专利分析工作的进度质量和成果质量都是较难评价和管理的，无论内部实施还是委托外包。

笔者结合近年来从事专利分析研究的一线经验，转换视角，从企业管理的角度提出一些思路和手段，试图改善专利分析成果的主客观因子比重，以供行业同仁批评和讨论。

一、加深对专利分析的理解

1.专利分析是具体工作还是工作技能？

为什么首先抛出这个问题？不同的理解会导致公司形成不同的工作定位，甚至可能形成不同的人员配置结构。有的企业初次接触专利分析是因为某项明确的工作需求，比如许可谈判，这时企业容易将专利分析理解为一种具体的工作，进而会在企业内部设置专门的专利分析岗位，这种定位往往会导致该岗位人员的工作量不平稳、或者业务过于聚焦不利职业发展。

从本质上讲，专利分析是一种工作技能，应当理解为企业知识产权团队内部每个人都应或多或少具备的素质，而不应理解为具体工作。事实上，利用到专利分析技能的专利挖掘、技术查新或者无效分析等才能作为具体工作。不管是负责产品线的专利工程师、亦或是负责争议解决的内部顾问，都可以通过专利分析提升本职工作的效能；当企业遇到明确的突发工作需求时，也可以通过抽调人员内部完成或者对接外部协同完成的方式进行解决。

基于上述考虑，企业知识产权部门可以不设置独立的专利分析岗为，但是应考虑将资源向各岗位人员的技能培养方向倾斜。

2.如何理解专利分析工作的执行流程？

不管利用专利分析做什么具体工作，如果看得透彻一点，跑不出以下8个执行环节，即：需求适配、行业技术调查、行业技术分解、数据检索、数据处理、图表制作、数据分析、对策撰写，其中每个环节的内涵和任务在本文中不做展开。企业在管理专利分析工作时往往存在以下诉求，即：为形成整套标准化的规划方案和考核指标，希望明晰一条专利分析的工作主线，并能将各种类型的相关工作都归结到这条主线中来。

笔者建议用以下执行流程概括专利分析具体工作的通用解决方案。

Figure 1专利分析的通用执行流程

有时候我们会遇到很多不同的具体专利分析需求，比如用于侵权比对，比如用于许可谈判，再比如用于提交公众意见。对于这类具有明确需求的专利分析工作，均可以理解为在该通用解决方案基础上的局部省略，例如：

Figure 2侵权比对专利分析的执行流程

3.什么是专利分析的核心目标？

加强专利分析工作的质量管理，必须认清专利分析的核心目标。那么，专利分析的核心目标到底是什么呢?

如果站在管理者的角度整体把握，我们会发现有一条隐隐的主线始终贯穿着各种专利分析具体工作，那就是如何抓住并且匹配直接指导实际工作的需求。实际工作中，很多企业知识产权管理者缺乏实际经营经验，往往不易抓住直接指导实际工作的需求，更谈不上资源的有效分配，导致专利分析的输出成果“言过其实”。笔者遇到过这种情况，某企业的业务规模很大，业务范围涉及某领域的全行业，该企业投入经费开展专利分析项目，在立项阶段给出了“制定XX行业发展战略”、“分析XX行业各类产品的专利布局”等宏大的工作需求。由于项目实施方没有进行需求可行性分析，并且项目管理方也难以明确产品技术创新对各业务发展方向的影响程度差异，导致最终交付的项目成果看上去“面面俱到”实际上“面面不到”。笔者估计企业高层看到最终的分析报告后，应该不会支持知识产权部门再做同样的事情了。

由此可见，专利分析的核心目标在于服务特定需求，确定直接指导实际工作的需求是管理一切专利分析项目的出发点，专利分析项目管理的本质就是在专利分析全流程中围绕上述需求对智力、时间、财物等资源进行合理分配和动态调整。

二、企业专利分析工作的管理建议

1.人的管理

专利分析工作管理的核心在于人的管理，主要体现在“谁是工作驱动力”和“驱动力如何传导”两个方面。

笔者曾经参与过不少企业的专利分析项目，常会遇到这样的情况，项目在启动时各部门均很重视，但在项目中后期几乎只能看到知识产权部门的身影，而项目真正的需求方——业务部门已不再实际参与。出现上述情况的一个重要因素在于专利分析成果的责任人不明确。实际上，专利分析实施过程中我们一定会遇到由于研究力量不足需要二次学习或者需要业务部门协助的情况，如果没有在项目初期做好资源统筹，项目行进过程中去获取学习资源或者寻求业务团队协作是比较耗时费力的。笔者推荐的办法是预先明确该具体专利分析项目的责任人，使得责任人范围务必囊括与项目相关的主要部门，形成“业务部门主导，知产部门管理”的双核驱动格局，从而使项目可支配资源最大化。

对于项目管理者来说，光有人际沟通能力是不够的，因为人际沟通的效率和范围是有限的，在项目的启动和行进过程中，需要形成良好的管理沟通能力，也就是创设沟通平台的能力。首先，要形成专利分析工作推进机制，提前规划好当分析需求产生时知产、业务、财务等各相关部门的责任人、介入顺序、介入方式和协同方式；其次，项目行进中要明确沟通对象的链条长度，针对实际情况固化沟通机制，比如周会制度、晨会制度、联席会议制度等，当然沟通形式不限于常规会议，也可以借助视频会议、工作群等通信工具。

2.财的管理

经费预算是每一名企业知识产权管理者都要妥善处理的问题。有的分析项目时效性不强，相对容易进行规划，比如战略预研；但有的分析项目则是为应对某一突发事件而产生，时效性极强且需求的发起完全被动，这时项目的人力和经费可能需要从其他工作的预算中临时切分。因此，专利分析工作务必要管理好项目周期、财务支出、成果质量三者之间的平衡。

笔者多次遇到以下情况，在专利分析项目后期，实施方抱怨委托方反复修改需求、额外增加过多工作量、项目根本不赚钱，委托方这边也是一肚子苦水，埋怨实施方的研究成果始终不能让领导满意。究其本质，委托方和实施方发生冲突的原因在于事前没能对工作需求达成统一的认识，委托方把“锚定分析需求”这件事想简单了，实施方经验不足、没能在这一阶段及时介入辅助。

所有的项目实施者都希望专利分析的需求越早确定越好，而企业也认可“锚定分析需求”是项目初期最重要的工作，但实际情况是，随着专利分析项目阶段性成果的形成，企业一定会提出迫切且在初始需求之外的新需求。为了平衡项目开展的效率和效益，笔者建议把分析需求定位于从两轮产生，首先要在项目准备阶段尽量全面地将初始分析需求具体化，同时还要有预期并且预留资源跟进第二轮分析需求，如果分析项目是委外完成，建议将两轮需求的要求明确写进合同。当然，要切忌分析需求漫无目的地多轮产生，这反而会走到另一个极端。

3.事的管理

想要做好全过程管理，最高效的手段是在深入理解专利分析执行流程的基础上做好节点管理。节点管理，就是将专利分析在时间维度上划分出若干执行关节，管理者将项目管理的主要精力放在对各执行关节成果输出的质控上，由点及面、突出重点，从而实现对专利分析全过程的质量控制。

随着专利分析工作的研究成果在实践中不断得到验证，企业逐渐意识到检索质量的评估、数据可视化的形式、数据分析的手段等诸多环节都至关重要，因此逐渐意识到将专利分析的执行流程理论化、体系化。笔者从企业管理的角度对专利分析每个执行环节包括的工作任务和输出成果进行了归纳，如下图所示。

企业专利分析工作全流程解析

节点管理，就是对上述各执行环节输出成果的管理。专利分析工作的整体质量，是通过管理每个环节输出的成果实现的，每个环节输出的成果，也就是各个节点有机地支撑了最终的工作成果。下面简要介绍对各个节点进行评价的考察指标：（前文提到，不同的专利分析项目所包括的执行环节可能是不同的，但均可以理解为对上述通用执行流程的局部省略，因此针对不同的情形，实施者直接抽取相关环节进行对号入座即可）

A.需求适配

评价方式：定性评价。可以通过与业务团队座谈或者向其发放调查问卷的形式进行评价，评价维度包括所收集需求是否a)全面、b)准确、c)能直接支撑业务推进。

B. 行业技术调查

评价方式：定性评价。可以组织召开行业专家参与的评审会，请专利分析执行人员对调查结果进行汇报，通过综合专家反馈意见进行评价。

C. 行业技术分解

评价方式：定性评价+定量评价。定性评价是指技术分解成果应能得到多位行业专家的认可；定量评价，建议选取30件以上的相关专利样本进行分解表对应，若对应关系合理则说明行业技术分解质量好。

D.数据检索

评价方式：定量评价。可以通过建立随机样本的方式，采用查全率、查准率、相关度等指标衡量检索结果的质量。

为保障数据检索过程的高质量，推荐采用如下手段加强管控：如果人力充足，内部实施或者委托外包均建议采用BTB(back to back)方式进行检索，通过两组结果相互对比、相互启发实现检索结果的优化；如果专利分析项目委托外包实施，建议企业独立准备一份目标专利清单作为考察样本，该清单中的专利只要求“准”不需要“全”，最好是通过检索以外的途径得到，比如新闻、诉讼案、警告函等，进而考察该样本被受委托机构所交付数据覆盖的程度。

E.数据处理

评价方式：定量评价。可以从经处理的检索结果清单中抽取一段数据进行评价，评价指标主要包括信息完整度、规范度和冗余度。

F.图表制作

评价方式：定性评价。可以从信、简、达、美四个角度进行考察。

G.数据分析

评价方式：定性评价。通常需要考核三个方面：事实认定是否准确、分析方法是否符合行业习惯、考量维度是否全面。

H.对策撰写

评价方式：定性评价。核心思想是衡量本阶段成果与专利分析需求的匹配程度。

 

现如今，专利分析工作的管理已经成为企业知识产权业务管理的必要环节，知识产权部门管理者需要认识到专利分析的核心目标在于服务特定需求，应当将确定需求作为管理专利分析工作的出发点。实际上，“专利分析如何支撑企业业务发展”依旧是个前沿问题，其面纱并未被全面揭开，愿广大行业同仁共同前行！